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04チームビルディングキャンプ(TBC)

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目的

組織変革をリードするマネジャーを対象に、もしくは組織変革をともに実践する現場を対象にチームビルディングキャンプを行います。このキャンプで経験学習サイクルにおける発見を促進し、現場と組織における健全な関係性を構築し、また自ら考え、自ら行動する精神性を養います。

そのほか、イノベーションを起こせる組織風土づくりに、またプロジェクトの立上げ時、実施時および終結時に有効です。

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CaseStudy
ケーススダディ1【営業の組織改革】

経験学習サイクルおよび相互行為サイクルを組織にビルドインすることでチームビルディングを行います。そのためには、せっかくのチームビルディングの取組みが「お祭り」にならないよう、OJT(職場内訓練)を通じてチームビルディングを持続させることが必要となります。実際に課題を解決する取り組みを行い、成果を追究しながら、強いチームを作り上げていきます。

課題認識

  • 2008年秋のいわゆる「リーマン・ショック」を起因とした日本経済の冷込みは、クライアント企業における広告・宣伝費の圧縮など事業の営業成績に直接的な影響を与えた。
  • その後わずか2年の間で、現場営業マンに対するトップダウンによる売上コミットメントを強化し、驚異的な回復(V字回復)を遂げている。
  • しかしながら、直接的な原因は不明ではあるものの期待をかけていた若手営業マン(事業本部のおよそ10%だけ)が退職し、短期的な目標である売上目標は達成したにも関わらず、長期的な視点、つまり成長シナリオを考慮すると、現状の延長線上に進んでよいのかと疑問を感じるマネジメント層も少なくない。
  • 一方で営業現場では、後進の育成(面倒見)や数字以外での評価(プロセス、習得スキルなどの成長分)を望む声もあがり、また、マネジャー自身も若い世代(20代後半から30代半ば)が多く、マネジメント経験の不足によるマネジメントのやり方、もしくは人材開発・育成のやり方など自分だけの勘に頼らざるを得ないのが現状である。
  • また、今回多くの優秀社員をマネジャーに昇進させたため、リーダー役(主任)が抜けた状態に陥っており、マネジメント力の低下および推進力の低下を招きかねないと危惧している。
  • したがって、マネジャーおよび主任を一同に集め、合宿形式によるマネジメント研修を行い、あるべき組織の姿を共有しつつ、その組織におけるマネジャーの役割・責任範囲を明確にして実行計画立案を行う。加えて、1年後の組織文化としてこのような取組みが形成されるよう実務での継続的なモニタリングを行う。

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実施

【合宿研修の概要】

実施マネジャーとその部下との関係性を強化し、高い士気を組織全体に伝播するキッカケづくりと次世代マネジャーになるためのOJTを行う。

  • 営業課長および主任を2グループに分けて合宿を行います。
  • 同じ課の課長とその部下は同じグループでの合宿参加になります。理由は以下の通りです。
    1. 課長とその部下の関係性を再構築・強化できる (→グループ活動が課全体に拡がり、組織力が強化され、成果がでる)
    2. 次世代マネジャーになるための「英才教育」を施すことができる (→当事者意識を持たせ実践的なリーダーシップを養成する)
  • アジェンダ案は以下の通りです。
# モジュール(案) ツール
DAY1
1 チェックイン チームビルディングアクティビティ
2 あるべき組織像の共有 全体による対話
3 マネージャーの役割・責任範囲の定義 全体による対話
4 現状の課題抽出 チームでの議論
X 懇親会 対話(+お酒込み)
DAY2
5 具体的なアクションプランの立案 チームでの議論
6 発表 チームごとにプレゼンテーション
(マネジメント層も参加し、アドバイスなどいただく)
7 クロージング チームビルディング

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CaseStudy
ケーススダディ2
【グループ関連企業におけるマネジャー研修】

課題認識

課題認識

  • お客さまは、従来社員の能力開発に積極的に取組み、各階層向けに能力開発研修を行っている。
  • トップマネジメントは積極的に、グループのシェアードサービス会社としてのミッション共有からそれを具現化する戦略立案に取組み、組織変革へのステップを踏み出している。
  • 一方、組織変革を実現するためには、現場のリーダーであるマネジャー層の意識改革が主要成功要因であると認識しているものの、業務の繁忙期には、「工場の作業員」として受けた仕事はしっかりやり遂げることに没頭してしまい、部下の育成や組織作りがおろそかになる傾向がある。
  • したがって今回、マネジャー層の意識改革を狙いとした研修を行い、トップマネジメントと現場とのピボット(かなめ)役を担い、1)迅速、2)正確、そして3)適正価格を実現するシェアードサービス企業になるための組織変革のリーダー養成としたい。

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実施

【チームによる6か月実行計画立案研修】

対話・内省・議論を繰り返しながら、「目指すべき管理職とは何か」の問いに対する答えを導き出し、実務におけるアクションプランをコミットメントすることを目的とします。

時間 モジュール 概要 ツール
DAY1
14:00-14:30 チェックイン ■2日間の「場」作りをおこないます
■ゴールおよび研修の内容を共有します
(全体)チームビルディングアクティビティ
14:45-16:00 対話1:
提供価値とは何ですか?
■対話を通して、自分もしくは仲間が問いに対してどのような考えを持っているのか発見、気付きを得ます。
■対話終了後、自分自身の気持ちの遷移を内省します
(グループ)ワールドカフェによる対話
(全体)共有
(個人)内省
16:15-17:30 対話2:
価値を提供するために、現状の何をどう変える必要がありますか?
■対話を通して、自分もしくは仲間が問いに対してどのような考えを持っているのか発見、気付きを得ます
■対話終了後、自分自身の気持ちの遷移を内省します
(全体)チームビルディングアクティビティ
17:45-19:00 対話3:
価値提供を創造するための管理職の役割は何ですか?
■対話を通して、自分もしくわ仲間が問いに対してどのような考えを持っているのか発見、気付きを得ます。
■対話終了後、自分自身の気持ちの遷移を内省します
(グループ)ワールドカフェによる対話
(全体)共有
(個人)内省
夕食・休憩
20:30- 懇親会 ■お酒を飲みながら、対話内容を深めます (グループ)対話
時間 モジュール 概要 ツール
DAY2
9:00-9:15 チェックイン ■DAY2の「場」作りをおこないます
■DAY1でおこなった対話のおさらいをします
(全体)チームビルディングアクティビティ
9:15-10:30 議論1:
組織の課題は何ですか?
■組織の課題を抽出します。
■親和図を作成し、組織の課題を整理します。
(グループ)チーム議論
(全体)共有
10:45-12:00 議論2:
なぜその課題は健在するのか?
■課題の根本原因を探求します。
■4レバー(組織、業務プロセス、人・文化、インフラ)
(各部署)チーム議論
(全体)共有
昼食
13:00-14:45 議論3:
(マネージャーとして)
どのようにその課題を解決するのか?
■部署で実施する6か月行動計画を立案します。プレゼンテーションの準備をおこないます(問題意識、目的・ゴール、達成イメージ、具体的な行動項目・成果物、スケジュール、マイルストン、評価基準)
(各支社)チーム議論
15:00-16:20 発表:
行動計画の共有
■部署ごとに行動計画を発表します
■他チームからアドバイスをもらいます
(全体)共有
16:30-17:00 チェックアウト ■2日間の内省をおこないます
■2日間のまとめをおこないます
(個人)内省
(全体)共有
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